2014年，京東以“中(zhōng)國最大(dà)的自營B2C電商(shāng)平台”的光環登陸納斯達克，成爲中(zhōng)國第一(yī)個赴美上市的大(dà)型電商(shāng)平台。6 年後，京東再次登陸港交所。6年間，在淨收入增長8.3倍，用戶數增長7.6倍，市值從200億美元升至830億美元的同時，京東這家公司也開(kāi)始重新定義自己。

京東赴美上市時，把“中(zhōng)國網絡零售領先地位”寫在招股書(shū)裏第一(yī)條優勢裏。6 年後，在港交所新披露的招股書(shū)中(zhōng)，京東給自己的定位變成：一(yī)家領先的技術驅動電商(shāng)公司，并正轉型爲領先的以供應鏈爲基礎的技術與服務企業。

新定位強調技術驅動與供應鏈能力。供應鏈是基礎，對技術研發的投資(zī)則讓京東可以提供傳統電商(shāng)平台服務之外(wài)的新服務。兩者加在一(yī)起，讓京東的經營思路從自我(wǒ)循環的中(zhōng)心化平台，向各個環節均具備向外(wài)開(kāi)放(fàng)提供服務的模式轉變。這些變化貫穿京東過去(qù)的6年。

京東一(yī)直走重資(zī)産模式，堅定的投入供應鏈建設。作爲自營零售型電商(shāng)，京東核心流程是先采購、倉儲，再銷售運輸，做的是賣貨賺差價的生(shēng)意。爲了提高效率、提升服務，京東在2007年獲得首輪融資(zī)後，就斥巨資(zī)從倉儲和配送兩端開(kāi)始自建物(wù)流系統。

多年投入後，京東稱業務已經涵蓋了上遊制造、采購、物(wù)流、分(fēn)銷和對最終用戶的零售的整個供應鏈，可以将采購、倉儲、運輸、配送能力打包出售。

今年的疫情一(yī)定程度上加快了這一(yī)轉變。招商(shāng)證券的研報指出，疫情對零售的加速、對電商(shāng)平台及服務産業鏈的發展産生(shēng)了深遠的影響。京東公布的數據顯示，疫情期間大(dà)批生(shēng)鮮商(shāng)家加速入倉，總體(tǐ)入倉的商(shāng)品量比去(qù)年同期增長近3倍;一(yī)些使用了京東倉配服務的生(shēng)鮮類店(diàn)鋪，銷售額同比去(qù)年增長超過9倍。疫情下(xià)的增長再次證明了京東耗費(fèi)十幾年時間、斥巨資(zī)建立起來的自營配送體(tǐ)系，是它立足于電商(shāng)産業的最大(dà)壁壘。

徐雷在 6 月 15 日參與話(huà)題訪談欄目《Q問》時表示，智能供應鏈和智能物(wù)流将像水電煤一(yī)樣，成爲現代智慧城市不可或缺的部分(fēn)。所以在加快新型基礎設施建設過程中(zhōng)，必須積極發展智能物(wù)流和智能供應鏈。

本次回港，京東的募集資(zī)金投向也和 6 年前不同，從用于投資(zī)物(wù)流轉向技術創新。這背後也折射出京東的戰略方向——從投資(zī)零售基礎設施帶動自身運營效率提升，轉向一(yī)體(tǐ)化的開(kāi)放(fàng)，将自身在智能供應鏈和智能物(wù)流上的能力對外(wài)輸出。

開(kāi)放(fàng)是京東的新故事，也是京東 2017年之後的一(yī)系列激烈變革的答案。

京東定位的調整背後，是商(shāng)業邏輯的變化。在“中(zhōng)心化、開(kāi)放(fàng)式貨架公司”的模式下(xià)，2017 年的618京東達到了頂峰，當年京東618銷售額接近2016年度天貓雙十一(yī)。

對京東這樣對供應鏈高度把控的電商(shāng)企業來說，隐憂在于，商(shāng)業根本的底層邏輯已經改變。徐雷曾在接受《中(zhōng)國企業家》采訪時表示：“京東忽視了一(yī)個問題：雖然市場仍在增長，但中(zhōng)心式開(kāi)放(fàng)貨架的占比在不斷下(xià)降。”

2017年1月，京東董事會主席兼CEO劉強東就意識到了危機，他在集團大(dà)會上表示：京東要将過去(qù)12年所有的成績清零，堅決地朝着技術轉型，“如果我(wǒ)們不對已經建立起來的所有商(shāng)業模式的每一(yī)個環節進行徹底地改造，我(wǒ)們很快就會被别人超越。”

危機在 2018 年全面爆發。2018 年，京東因“淘汰三類人”、創始人醜聞等，卷入輿論風暴泥潭;京東的行業地位也在此時被拼多多挑戰——就在2015-2018年京東與阿裏巴巴在一(yī)、二線城市消費(fèi)升級的同時，拼多多悄悄承接了被天貓的消費(fèi)升級擠壓出來的中(zhōng)尾部商(shāng)戶。2018 年 7 月，成立僅3年的拼多多赴美上市，最高位時市值一(yī)度超越了京東，而京東的股價2018年跌幅超過60%。

2018年第三季度成了京東的轉折點，京東此後經曆了長達一(yī)年多的用戶數增長停滞、倒退期。

京東亦莊總部

根據《中(zhōng)國企業家》報道，2017 年中(zhōng)到 2018 年中(zhōng)，京東确立了戰略頂層設計：零售即服務，未來要把基礎設施開(kāi)放(fàng)出來，從一(yī)體(tǐ)化走向一(yī)體(tǐ)化的開(kāi)放(fàng)，将零售基礎設施變成一(yī)個公共平台，服務于前端、多元、碎片化的零售業态。在這一(yī)目标下(xià)，京東确定了兩項組織變革：一(yī)是将原來的六大(dà)業務系統升級爲群結構，向在線零售基礎設施轉向;二是正式構建中(zhōng)台。

2018 年，京東接連進行了三次組織架構調整，目的是拆解一(yī)體(tǐ)化的大(dà)京東體(tǐ)系，讓組織趨向模塊化、積木化。2018年1月，京東新成立大(dà)快消事業群、電子文娛事業群和時尚生(shēng)活事業群，三位事業群總裁直接向劉強東彙報;2018 年 12 月，京東又(yòu)進行了史上規模最大(dà)的組織架構變革，年初成立的事業群被分(fēn)拆爲前台、中(zhōng)台、後台三部分(fēn);新成立了平台運營業務部、拼購業務部，定位社交化電商(shāng)的拼購業務、整合生(shēng)鮮事業部的7FRESH和負責二手閑置交易的拍拍事業部都被放(fàng)在了前台。

在徐雷的規劃裏，中(zhōng)台建設是京東2019年的“必赢之戰”之一(yī)。如果沒有中(zhōng)台，就無法令一(yī)體(tǐ)化走向積木化，而對前端多元化零售業态的連接和賦能也就無從談起。徐雷親自監督建設這個“核心的驅動引擎”，2019 年建起了供應鏈中(zhōng)台、業務中(zhōng)台、技術中(zhōng)台和數據中(zhōng)台。

中(zhōng)台之戰是劉強東爲京東 2019 年規劃的“三大(dà)核心戰役”之一(yī)。另外(wài)兩個是：低線市場與社區場景，技術服務的突破。

在低線市場與社區場景的突破上，“拼購”是最重要的工(gōng)具之一(yī)。2019年5月，京東與騰訊重新簽署三年協議，得到了微信的一(yī)級、二級入口，并獲得流量支持;2019年9月，主打拼購的“京喜”上線，從商(shāng)城主體(tǐ)業務中(zhōng)獨立，10月底，京喜正式接入微信購物(wù)的一(yī)級入口;除此之外(wài)，京東還推出了社群電商(shāng)“京東超新星計劃”;京東家電還在三線城市推進“一(yī)城一(yī)店(diàn)”。這些調整是行之有效，2019 年Q2年度活躍用戶數終于回歸到一(yī)年前的數字，至 2019 年 Q4環比增加2760萬人，達到了 3.62 億人，環比增速明顯。到2019年第四季度時，新增用戶中(zhōng)超過七成來自3-6線城市。

2019年1月，京東商(shāng)城升級爲零售子集團，與先前已完成拆分(fēn)獨立的京東物(wù)流、京東數字科技，形成三足并立的子集團結構。京東數科、京東物(wù)流都已具備向 B 端輸出的能力。

自 2017 年開(kāi)始，京東物(wù)流就向外(wài)部商(shāng)家開(kāi)放(fàng)“倉配”服務，即商(shāng)家将貨品提前放(fàng)置到京東的城市前置倉，這些商(shāng)品就可以與“京東自營”商(shāng)品一(yī)樣享受“211”配送政策。後來，這項能力開(kāi)放(fàng)程度更大(dà)，即便不在京東開(kāi)店(diàn)，也可以購買京東的倉儲和物(wù)流服務。截至2019年底，京東倉儲面積超過菜鳥、百世、通達系快遞企業，京東自建的配送人員(yuán)數量達到13.2萬人，倉庫與倉庫間的幹線運輸大(dà)多由自建運力承擔。

2019年，京東終于走出泥潭，業務扭虧，營收5769億元，實現經營淨利潤118.9億元。

随着京東從一(yī)體(tǐ)化走向一(yī)體(tǐ)化的開(kāi)放(fàng)，這些多年積澱的技術能力正在實現産品化、平台化、生(shēng)态化，這背後要實現京東自身技術能力的解耦以及重新組合，以形成有競争力的技術服務。

時隔 6 年，京東的管理層也刷新了。6 年前，京東的管理層以劉強東爲核心。明州事件之後，這位和京東高度捆綁的創始人呈現出更明顯的放(fàng)權态勢：将徐雷推到台前，個人工(gōng)作重心轉移至戰略、團隊、文化和新業務上。6 年後的招股書(shū)上，除了劉強東仍然擔任董事會主席兼CEO之外(wài)，多了好幾位高管：比如京東零售CEO徐雷、京東物(wù)流CEO王振輝、京東數科CEO陳生(shēng)強和京東健康CEO辛利軍。

不過，有一(yī)件事沒有被重新定義——盡管經曆多輪融資(zī)稀釋，劉強東仍持有京東4.485億股普通股，占股15.1%，但擁有78.4%的表決權。他仍然是京東無可置疑的話(huà)事者。

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